25 Ene ¿Cuál es el momento apropiado para profesionalizar la gestión económico-financiera de su negocio?
¿Cuál es el momento apropiado para profesionalizar la gestión económico-financiera de su negocio?
Antes de intentar abordar una respuesta a esta pregunta tan breve en su enunciado pero tan profunda en sus enraizadas implicaciones, quizás deba acomodarse Vd. un poco mejor en la butaca de su despacho. Sí, en esa misma desde la cual toma las decisiones del día a día de su negocio porque tal cual se trata de eso: de qué decisiones tomar en su empresa y de las herramientas que usa para poder decidir sobre cuáles de las mismas decantarse o cuales nuevas ir descubriendo en ese proceso tan complejo de gestionar de manera eficaz.
En la literatura académica más actual que pueda llegar a sus manos ávidas de conocimiento (y me refiero a artículos académicos elaborados por mentes teóricas y docentes de todo el mundo) quizás note una más que obvia falta de aplicaciones prácticas que, ¡vaya por dios!, sean las que siempre ande buscando cada vez que por iniciativa propia se enfrente a tales lecturas e investigaciones.
En ese proceso de auto-sometimiento intelectual es posible que se detenga en títulos tan atractivos como “Factores determinantes de la intención de cambio estratégico: el papel de los equipos directivos”[1], donde sin duda su ánimo le aliente a ahondar tanto en cuáles son los motivos, las causas y las consecuencias de su comportamiento como directivo, como en cuál debe ser la manera de ver e interpretar las claves necesarias lo antes posible en el tiempo para poder averiguar que su negocio ya no encaja de igual forma con el entorno actual (lo hacía perfectamente con aquel que le vio nacer pero, ¡mala suerte!, ya no es el mismo), o note que tiene un problema, o vea riesgos nuevos donde antes no notaba nada o simplemente sienta que no está obteniendo la eficiencia que cabía esperar. Si esto le ocurre posiblemente le esté llegando uno de los varios momentos en los que deba tomar una decisión de la cual dependa el futuro de su compañía, y ese complejo universo girará en torno a dos variables principales cuyas palabras sí que le resultarán mucho más familiares: competitividad y viabilidad.
Pero, no quisiera yo pecar de la misma animosidad académica y antes de entrar a analizar todo lo anterior tomemos algo de aliento y preguntémonos por la definición de “gestión económico-financiera”. Aquí permítanme no complicarles mucho la vida:
- gestión económica: qué operaciones rentables debe acometer su empresa
- gestión financiera: cuales de esas operaciones puede hacer y cuándo.
Por tanto, llegados a este punto y sin más dilación, les descubro la respuesta a la pregunta del encabezado: el momento justo en el cual deba tomar la decisión de profesionalizar la gestión económico-financiera de su negocio será el momento exacto en el cual no pueda contestar con la certeza adecuada a una o ninguna de las dos definiciones anteriores. Así de sencillo. Pero no adelantemos la conclusión adecuada, sigamos razonando a ver hasta dónde podemos llegar…
En el brillante artículo antes mencionado se comienza definiendo que “… el primer aspecto destacable de este estudio se encuentra en la distinción del efecto de factores que motivan, limitan o facilitan el cambio en el nivel corporativo y competitivo de la estrategia”. Expone, en mi opinión, de manera certera que la inercia que puede llevar a no tomar el cambio estratégico (el cambio por ejemplo de en qué mercado competir, búsqueda de una diferencia competitiva o qué decisión de especialización tomar) pueden ser los buenos/malos resultados de la empresa, que no se cuente con variedad disciplinar suficiente en la dirección ejecutiva o que ésta no rote lo suficiente con nuevas aportaciones o pueda deshacerse de los directivos demasiados profesionalizados que ya no son aptos para cambios estratégicos que demande el mercado (estos dos últimos aspectos se abordan el campo de estructura corporativa, es decir, nuestro organigrama directivo).
El problema del párrafo anterior es que quizás Vd. se encuentre en el sillón de una empresa no de gran tamaño, como muchas empresas a las que les llegue este artículo, y los últimos puntos comentados haya que centralizarlos en el director gerente de la empresa familiar y esté concentrado en él la citada problemática. Dicho tipo de empresa, las familiares, que en ciertos artículos académicos ha sido propuesta incluso como disciplina científica[2] y puesto en valor sobre ellas el estudio de claves culturales y la incidencia de características positivas especiales como la natural resolución del problema de agencia (ineficiencias que se evitan cuando el gestor es el dueño de la empresa) y otras no tan positivas (como mayor aversión al riesgo, limitaciones financieras…[3]), no cabe duda de que debe también ser socorrida y auxiliada de los problemas comentados más arriba de la misma manera que las grandes empresas (algunas también familiares[4]), todo por el bien de la economía en su conjunto.
Estas líneas estratégicas pueden decidirse en un consejo de administración si hay varios propietarios no ejecutivos o directamente en la mesa del CEO de la empresa si es el único propietario y se apoya en un comité de dirección no propietario. Pero ¿cómo conseguir un reto semejante si la proporción de Pymes y empresas familiares de reducido tamaño es tan enorme en el conjunto de las economías y sus recursos los más limitados? Es aquí donde tengamos que ordenar los problemas para empezar a encontrar las soluciones. Si la gestión económico-financiera nos da información sobre cuáles son mis mejores opciones y cuándo ejecutarlas, será aquí donde obtenga los cimientos necesarios para pasar a la gestión estratégica y corporativa. Tomar la decisión de construir sobre la base sólida con los datos de su negocio es lo que podrá liberar a la dirección de los recursos necesarios para tomar partido en la estrategia de su empresa. Dependiendo del tamaño de la misma podremos interiorizar esa profesionalización o externalizarla ya sea mediante la contratación de un externo para que desarrolle el rol de control económico-financiero o dote del conocimiento y medios necesarios al personal interno mediante proyectos de consultoría a medida para poder dar el siguiente paso. Un gran salto que puede dar a su negocio si cuenta con los profesionales adecuados que puedan asegurarle un caudal constante de información sobre lo que ocurre en su negocio para que pueda tomar las decisiones estratégicas y corporativas que sin las cuales su negocio no sea viable ni competitivo.
En un mundo complejo con el empuje de las nuevas tecnologías de la información y de servicios globales con ofertas profesionales al alcance de todo tipo de empresas, la aparición de mercados como por ejemplo los de KPO[5] (Knowledge process outsourcing)[6] y la mejora de servicios de consultoría tradicionales haciéndolos más competitivos y abiertos a todos los segmentos de empresas, se debería dotar a las compañías de nuevas herramientas y posibilidades que permitan una supervivencia más justa, protegiendo a aquellas que estén en peor disposición de afrontar la gestión estratégica de su negocio debido a ineficiencias en sus departamentos de apoyo, con especial criticidad en la gestión económico-financiera y de Recursos Humanos.
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[1] Determinants of Strategic Change Intent:The Role of Top Management Teams Luz Sánchez Peinado; Esther Sánchez Peinado, Alejandro Escribá Esteveproyectos de investigación GV2004-A-126 y ECO2009-07055 financiados por la Generalitat Valenciana y el Ministerio de Ciencia e Innovación 23-10-209
[2] Evolución de la literatura sobre empresa familiar como disciplina científica Carlos A. Benavides Velasco∗, Vanesa F. Guzmán Parra y Cristina Quintana García Departamento de Economía y Administración de Empresas, ETS Ingenieros Industriales, Campus de Teatinos, 29071, Málaga, Espa˜na 7 de julio de 2009
[3]Las PYME familiares en España: ¿qué nos dicen los datos? Publicado en Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 9 (2), 2003, pp. 115-128 – María Jesús Nieto Sánchez, Universidad Carlos III de Madrid
[4] cinco recomendaciones en el informe del profesor del IESE Josep Tàpies: Los consejeros independientes tienen que ganar peso, Deberíamos mejorar el contenido estratégico de la agenda del consejo, Los consejos tienen que recibir la información de las reuniones con más antelación, El consejo debe marcar las grandes líneas estratégicas, Preparar la sucesión con más tiempo. Las empresas familiares españolas tienen un 17% de consejeros independientes, frente al 51% de media de las alemanas, según el estudio ‘Prácticas de Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar en Europa’, elaborado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Russell Reynolds. Año 2014.
[5] [1] THE BENEFITS AND RISKS OF KNOWLEDGE PROCESS OUTSOURCING Carlos Sanchez May / June 2010. Ivey Business Journal
[6] La externalización de procesos de negocio: «Nos permite focalizar esfuerzos en el giro distintivo (‘core business’) reduciendo costes» JULIO-MARCOS GARCÍA MACEIRAS 01-04-2015
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